Los 8 pasos de Kotter para gestionar el cambio

John Kotter identifica un proceso de 8 pasos para garantizar el Cambio Exitoso dentro de las empresas. Los diseccionamos en este artículo añadiendo algunas cicatrices desde mi experiencia.

Introducción
Es indudable que los cambios se producen a nuestro alrededor. No nos queda más remedio que aceptar esta premisa como verdadera, y en ese caso hay dos caminos que podemos tomar: esperar a que los cambios se produzcan o ser impulsor de los mismos. Si eliges liderar el proceso del cambio, seguro que te interesa conocer lo que Kotter enunció hace veinte años sobre este tema.

En el ámbito del mundo empresarial, el profesor Kotter dio nombre a lo que hoy es conocido por “los 8 pasos de Kotter” para gestionar el cambio. Es objeto de este artículo explicar las fases planteadas por Kotter hasta alcanzar la implantación del cambio propuesto. Puesto que las reglas que propone, se infieren de cómo se comportan los individuos dentro del modelo de una organización, veremos que el sistema es extrapolable a otros entornos formados por colectivos estructurados jerárquicamente, aunque alejados del mundo empresarial.

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John Kotter es profesor de Escuela de Negocios de Harvard y considerado el gurú en esta materia, sobre todo, desde que publicó en 1995 “Liderando el cambio” (“Leading Change”), donde exponía estas tesis.

Los 8 pasos para una gestión eficaz del cambio en los entornos organizacionales son los siguientes:

Paso 1: Crear sentido de urgencia
Casi exagerando, se trata de tensar los ánimos en la empresa despertando (o casi) algo de temor.
A modo testimonial confieso que, en algunas ocasiones, la resistencia o el incumplimiento de plazos de un determinado mando o responsable, ha dado como resultado que algunos proyectos se ralenticen eternamente o simplemente queden en el limbo.
Mucho más efectivo será si logramos que no sólo empuje a cumplir fechas el jefe de proyectos sino que toda la empresa lo desee con convencimiento.
Es cuando el líder deberá tirar de razón e intuición. Y de capacidad de imaginar contextos futuros optimistas y pesimistas. Con el objeto de identificar y describir amenazas potenciales y mostrar escenarios que podrían ser muy desfavorables, con evidente pérdida de cuota y con gran coste en la recuperación. A no ser que cambiemos... Ahí es donde entra en juego la persuasión para el cambio. Cambiar si deseamos evitar un mal que se percibe venidero.
Kotter sostenía que para que el cambio ocurriera con éxito el 75% de los directores de la empresa debían haber comprado la idoneidad del cambio.

Paso 2: Formar una coalición poderosa
Esto lo he asimilado con el paso del tiempo en mis propias carnes.
En cada compañía en la que comienzo a trabajar, realizo algo nuevo. Algo que con anterioridad no hacía. Buscar personas clave, tanto informales como formales, para tratar de obtener que sean aliadas. Más en concreto y a la hora de abordar el cambio no será fácil, pero sí vital, poder pulsar justo donde les pica a muchos directores. Con el fin de que vean la necesidad del cambio, cada uno desde sus propios principios.
Jugártela por libre o explicar las grandes ideas en público sin haber convencido en guerra de guerrillas con anterioridad es más que arriesgado y francamente no recomendable.

Paso 3: Crear una visión para el cambio
Los que venimos del marketing entendemos muy bien este paso. Al final Volvo es Seguridad. Y Coca Cola es la chispa de la vida. Sencillo, directo y visual. Lo complicado ni es fácil de recordar ni tiene fuerza para arrastrar almas.
El líder debe capturar conceptos visuales, fáciles de explicar y entender, proyectarlos al futuro como la nueva organización que vendrá. Mejor y con más valores.

Paso 4: Comunicar la visión
De nuevo los marketeros no necesitamos demasiada explicación.
Estéril lanzar un mensaje aislado. La visión debe comunicarse machaconamente a lo largo de las oficinas, el ascensor, el parking, los carteles, el sitio de almuerzo, el hall, los monitores, las salas de reuniones, ... Provocar foros, reuniones más o menos formales de forma continuada para informar de las evoluciones. Abordar, mitigar y hacer desaparecer los miedos, dudas o consultas.
Y el líder del cambio, como todo líder, debe predicar con el ejemplo y ser en extremo coherente (lo que dice que hará es lo que hace).

Paso 5: Eliminar obstáculos
Ciertamente constituye un error en los procesos de cambio la tozudez en querer salvar por todos los medios a todas las personas. A veces existen empleados que se negarán al cambio, los boicotearán y querrán retrasarlos hasta el nunca jamás.
El líder del cambio deberá identificarlos e intentar convencerle de las bondades del cambio y de la no posibilidad ni de marcha atrás ni de ir contra toda la organización.
También se debe premiar e incluso promocionar a los impulsores del cambio.

Paso 6: Asegurarse de triunfos a corto
Desde que trabajé en una joint venture con General Electric las palabras quick wins suenan en mi cabeza martilleantemente.
Se deben localizar proyectos intermedios, rápidos, inminentes, de éxito asegurado. Servirán para alimentar al grupo con ejemplos reales de que la dirección mostrada es la correcta. No permitiremos resquicios que alimenten la duda. Anticiparse a los escépticos es ir dos o tres pasos por delante.
Los quick wins te permiten prevenir revueltas y te ofrece tiempo de calidad para desarrollar la fase final del cambio.

Paso 7: Construir sobre el cambio
Lo que Kotter alerta es del peligro de celebrar victorias demasiado pronto. No celebremos el 20% de mejora cuando estamos muy cerca de multiplicar por cuatro los frutos obtenidos.
No reduzcamos la marcha. No caigamos en los gritos de sirena de la autocomplacencia. Me recuerda a cuando los auditores de la ISO nos otorgan el sello y... se van. ¿Conoces alguna empresa que se relaje justo después? Yo conozco bastantes.
En definitiva, lo que denomino tener hambre de cambio... permanente.

Paso 8: Anclar el cambio en la cultura
Finalmente el líder deberá recordar, en cuanto tenga la ocasión, las bondades, los éxitos, los obstáculos vencidos, los prejuicios, el salto cualitativo, ... que supuso la mentalidad de cambio. ¿Para qué? Para asegurarse de no retroceder. Para alentar a los que serán nuevos líderes del cambio. Para impregnar a los recién llegados.
Cuando hablamos de anclar, también nos referimos a la alta dirección, los jefes formales, los jefes informales y el comité de dirección. Deben interiorizar y ser evangelistas del cambio dado y sus beneficios presentes y futuros.
Idealmente hablamos de que el cambio no termine nunca. Sino que pase a formar parte de la cultura de la empresa. Del adn organizacional.

En resumen, cambiar con éxito a una organización es un trabajo titánico que multiplica sus posibilidades de éxito con método.

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Los ocho pasos de Kotter nos sirven de guía privilegiada. Nos asegura la transmisión de un sentido de urgencia, la incorporación de líderes solventes del cambio, la construcción y comunicación de una visión, y eliminar de una vez los obstáculos, asegurar victorias a corto y construir una cultura de cambio.
Si hemos atravesado la ruta apoyados en estos ocho pasos, muy mal se nos tendría que dar para no celebrar la victoria del cambio.

P.D.: John Kotter es profesor de la reconocida escuela de negocios Harvard y especialista en proceso de cambios. Uno de sus libros más renombrados es “Leading Change”.

 

Fuentes:

https://www.adictosaltrabajo.com/2016/04/13/los-8-pasos-de-kotter-para-gestionar-el-cambio/

http://www.circuloeconomiaalicante.com/blog/los-8-pasos-del-cambio-empresarial/