¿Y si los trabajadores estuvieran al mando?

En la década de 1970, a los trabajadores de la fábrica británica de armas Lucas Aerospace se les ocurrió un plan innovador para mantener sus puestos de trabajo mediante la aplicación alternativa y socialmente útil de la tecnología de la compañía y sus propias habilidades. En la década de 1970, mientras el paro subía y la industria británica se contraía, a los trabajadores de la fábrica de armas Lucas Aerospace se les ocurrió un plan innovador para mantener sus puestos de trabajo mediante la aplicación alternativa y socialmente útil de la tecnología de la compañía y sus propias habilidades.

 

 El ‘Plan Lucas’ sigue siendo uno de los intentos más radicales y transformadores jamás ideados por los trabajadores para tomar las riendas y controlar directamente la orientación del cambio.

Cuarenta años después, nos enfrentamos a una confluencia de crisis: el militarismo y las armas nucleares, el caos climático y la destrucción de puestos de trabajo debido a la aparición de nuevas tecnologías y la automatización de procesos. Estas crisis significan que debemos empezar a pensar en la tecnología como algo político, tal como lo hicieron los trabajadores de Lucas Aerospace, y reabrir el debate en torno a la conversión industrial y la democracia económica.

Lo que me inspira especialmente del Plan Lucas es el igualitarismo democrático que lo impregna: los procesos laborales, los productos e incluso la misma tecnología que propone.

Esta ética igualitaria fue la que le dio a Laurence Hall la idea de convertir el Plan Lucas en el centro de atención de un reciente encuentro nacional británico de jóvenes cuáqueros en Lancaster, no muy lejos de las instalaciones donde se fabrican los submarinos nucleares Trident en Barrow. Eurig Scandrett, del Partido Verde Escocés, subrayó también la importancia del encuentro para los sindicalistas de su partido porque es “el ejemplo más inspirador de trabajadores que se organizan en la propia fábrica y exigen producir lo que necesita la humanidad”.

El hecho de que el Plan se frustrara no menoscaba su capacidad de inspiración. Para Eurig Scandrett, el fracaso del Plan demostró que “el problema reside en los intereses creados de la máquina militar industrial, y la solución se halla en la liberación de la inteligencia colectiva de los trabajadores y las trabajadoras”.

La historia de los trabajadores de Lucas Aerospace era bastante conocida, a grandes rasgos, a mediados de la década de 1970. Estos se enfrentaban al despido, se organizaron, resistieron e insistieron en que sus habilidades y la maquinaria no sobraban. Pero no se quedaron ahí. Alinearon sus ideas alternativas con las de los académicos que les apoyaban y ―con el aliento de Tony Benn, entonces Secretario de Estado de Industria del Gobierno laborista―, redactaron su ‘Plan Empresarial Alternativo para una Producción de Utilidad Social’ y lo ilustraron con prototipos. La dirección se negó a negociar. El Gobierno, sometido a la presión de la Confederación Británica de Industria (CBI) y la City, hizo algún gesto para mostrar su voluntad de negociación, pero no tenía la intención de ir en contra de la dirección de la empresa. El Plan nunca se puso en marcha ―ni siquiera se estudió seriamente―, aunque otras compañías comerciales se quedaron con algunas de las ideas.

¿Qué lecciones podemos extraer de esta experiencia de personas ‘corrientes’ que deciden organizarse y compartir sus conocimientos prácticos y habilidades para ilustrar en la actualidad los cambios con los que soñamos? He aquí algunas de las más importantes.

Lección uno: encontrar una base común

La primera condición para que este grupo de sindicalistas varones, bastante convencionales, y principalmente de mediana edad pudiera crear lo que se convertiría en un modelo de economía alternativa fue construir la organización que finalmente proporcionó el medio por el que muchas inteligencias individuales se transformaron en lo que Eurig Scandrett denomina ‘colectivas’. La ‘racionalización’ corporativa conllevaba que la dirección comprara a algunos grupos de trabajadores, se desprendiera de otros, o los cediera o utilizara hasta el agotamiento; como si fueran un saco de ropa vieja. Los representantes sindicales de los distintos centros de producción de Lucas Aerospace forjaron una fuerza colectiva al tomar medidas con respecto a algunos temas comunes básicos como el salario y las condiciones laborales. Esto sirvió para unir a grupos de trabajadores con tradiciones e intereses muy diferentes.

Lección dos: consolidar la democracia

Se necesitó un gran cuidado y la autorreflexión colectiva para aglutinar a grupos de tan diversa índole en una organización más o menos unida. Todos los delegados, unos 35, tenían voz en las reuniones del comité Combine formado por representantes procedentes de varios sindicatos, pero las decisiones relativas a las recomendaciones que después se plantearían a los trabajadores se basaban en la fórmula de ‘un centro de producción, un voto’. Las decisiones eran vinculantes para los delegados, que debían defenderlas en sus respectivas fábricas, aunque estas tenían libertad para aceptarlas o rechazarlas. Esta relación sensible y conscientemente protegida entre el comité Combine y los distintos centros hizo que los miembros del comité y los representantes sindicales, tanto en las oficinas como en la línea de producción, parecieran ‘amigos ausentes’, cuya presencia era palpable.

Lección tres: construir alianzas y mirar adelante

Aunque Combine logró victorias, tenía la sensación de que la suya era una labor titánica: lograr un acuerdo nacional con el que detener la pérdida de puestos de trabajo para descubrir, finalmente, que se estaban destruyendo en otros lugares, y no a causa de las decisiones de las direcciones locales. El problema estaba en la reestructuración de Lucas Aerospace, que perseguía series de producción más largas, más maquinaria controlada por ordenador y trasladar la inversión a otros países europeos y los Estados Unidos. El enfoque tradicional del movimiento sindical demostró ser inadecuado; en su lugar, Combine preparaba a sus propios expertos y hacía uso de ayuda externa para formarse y prepararse.

Lección cuatro: construir una inteligencia estratégica colectiva

“Estamos en una situación en la que la política es inevitable”, señalaba la junta ejecutiva de Combine en su boletín informativo, en respuesta a los rumores que circulaban sobre la nacionalización de parte de la industria aeroespacial. “Aunque se han dado problemas con la nacionalización, podríamos, con la plena implicación de todos nuestros miembros, insistir en implantar garantías adecuadas contra dichos problemas. Las ventajas serían notables; estaríamos trabajando, en último término, para nuestros empleadores finales”.

Posteriormente, sembraron la semilla del Plan alternativo: “Podríamos insistir en que las habilidades y los talentos de nuestros miembros se utilizasen al máximo para fabricar productos socialmente útiles, como los monorraíles y los aerodeslizadores, y que estas habilidades se aprovechasen realmente en interés de toda la nación”.

Esto llevó a que se le presentara a Tony Benn, entonces Secretario de Estado de Industria, un proyecto con los argumentos que justificaban la nacionalización de Lucas Aerospace. Benn se mostró impresionado: “Se trataba de un grupo que había hecho los deberes y se había anticipado al problema. Otros habían acudido a mí en el último momento, preguntándome qué podía hacer porque su empresa había quebrado”.

A pesar de su entusiasmo, Benn carecía de competencias para aprobar la nacionalización de la empresa, pero sugirió que Combine elaborara una estrategia corporativa alternativa para la compañía. Al principio, cundió el escepticismo. Pero la necesidad de encontrar una nueva solución les impulsó incluso más allá de la estructura de la gestión.

“La única manera de que nos implicáramos en un plan corporativo pasaba por elaborarlo de forma que se cuestionara el interés lucrativo de la compañía y aludiera a conceptos como el provecho social”, señalaba Mike Cooley, un diseñador y delegado de Combine que presidía la rama local del sindicato técnico TASS.

El plan de producción socialmente útil se redactó a través de un proceso con fases cuidadosamente estudiadas. Otro delegado de Combine, Mick Cooney, un montador procedente de Burnley, hablaba del desafío: “Combine quería saber de qué máquinas y herramientas disponíamos. Para confeccionar el plan corporativo, teníamos que concentrarnos en la planificación. Y los representantes sindicales mostraron gran interés”. Se plantearon numerosas preguntas con el fin de estimular la imaginación de los trabajadores: “¿Cómo podría la plantilla gestionar la planta? ¿Podría la planta diseñar y fabricar productos con una utilidad social?”.

Las experiencias de todo tipo y los conocimientos sobre las capacidades de la compañía desembocaron en 150 ideas de posibles productos, desde equipo médico a vehículos de transporte, pasando por sistemas de freno mejorados, y dispositivos para conservar energía o realizar estudios oceanográficos.

Lección cinco: ser consciente de los límites

La idea inspiró a los trabajadores de toda la industria de la ingeniería relacionada con la defensa, como los extensos astilleros donde se construían submarinos nucleares en Barrow, y donde los diseñadores trabajaron junto con Mary Kaldor para presentar alternativas al Comité de Políticas de Defensa del Partido Laborista. Después, en la década de 1980, esto originó que el Comité de Empleo Alternativo de Barrow (BAEC) planteara alternativas. En ese momento, los astilleros de Barrow eran propiedad de British Aerospace, que rechazó la estrategia de la diversificación civil para mantener unidos los equipos cualificados. British Aerospace se concentró completamente en su ‘negocio principal’, sin importarle la pérdida de puestos de trabajo. La única excepción fue la fabricación de buques de guerra, que tuvo ocupados los astilleros hasta la reciente renovación de los submarinos Trident.

Terry McSorley, miembro del ya desaparecido BAEC, señala: “La lección que aprendí es que la diversificación ligada al centro de producción no funciona”. En su lugar, ahora defiende un enfoque que integre la conversión de la industria de defensa con una estrategia industrial.


Steve Schofield, que trabajó como investigador del BAEC, llega a una conclusión parecida: “El movimiento obrero necesita un programa de conversión de la industria armamentística mucho más ambicioso para desafiar el arraigado poder del complejo militar industrial”. Schofield defiende un cambio en la política de seguridad hacia la defensa de la paz por parte de las Naciones Unidas y su construcción, y sugiere que se Combinen los bancos de inversión regionales y nacionales para financiar públicamente industrias como la de la energía eólica marina y la energía mareomotriz, con el objetivo de garantizar una distribución equitativa que beneficie el pequeño grupo de comunidades que dependen de la fabricación de armas, como Barrow-in-Furness, Glasgow, Preston, Aldermaston y Plymouth. Basándose en su experiencia en Lucas y su propia problemática en Barrow, está seguro de que la participación comunitaria y sindical es esencial para asegurar que se mantengan y se potencien las habilidades de los trabajadores y las trabajadoras.

Nos encontramos en una época nueva para la organización sindical, en que el interés por la economía democrática no deja de aumentar, como atestiguan la difusión de las economías verde y solidaria, y la producción basada en el bien común y entre iguales. Todo esto ha profundizado las ideas sobre la conexión de los conocimientos tácitos y los prototipos fabricados en modo participativo con la economía política del desarrollo tecnológico, como fue el caso de Lucas.

Las lecciones del Plan Lucas proporcionan a la agencia propuesta por el Laborismo para encargarse de la conversión de la industria armamentística los elementos de una metodología para una red de organizaciones que entienden el desarrollo tecnológico no como un proceso de valor neutral independiente de la sociedad, sino moldeado por las elecciones sociales. Este grupo ‘corriente’ de trabajadores demostró que era posible crear una economía democrática. Después de todo, son ellos los que gozan de los conocimientos prácticos de la que depende dicho desarrollo tecnológico.

https://www.tni.org/es/art%C3%ADculo/y-si-los-trabajadores-estuvieran-al-mando

 

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